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55btt在线娱乐-柳传志和任正非的烙印

2020-01-10 13:10:21 来源:南市资讯

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55btt在线娱乐,教父柳传志谢幕,功过留予后人评说。

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作者|姚心璐 编辑|安心

75岁的柳传志即将告别他一手创办的联想。

12月18日晚,联想控股(3396.hk)宣布董事长柳传志提交辞呈的消息。联想控股称,柳传志辞任公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务,自2019年12月31日结束后生效。

在很多人的感知里,这并不意外,甚至这只是一种既有状态的官宣而已。

早在今年5月份时,他初步透露过退休计划,此后数月,柳传志陆续卸任了多家企业的管理职务。

在中国民营科技企业发展史上,柳传志是为数不多的教父级人物。他退休后,留下的是一个35周岁的联想——正直壮年,整体业务已跨过拐点,发展稳健。此时堪称一个可以让柳传志放心退休的时刻。

许多人喜欢将柳传志与另外一位教父级人物任正非相提并论。他们的确有很多共同点,比如都出生于1944年;同样在不惑之年创业;起步时间同为1980年代;他们所创立的联想与华为,都在经历了30多年的风吹雨打后,屹立于世界领先的科技企业中。

但他们也有很多不同之处。

柳传志出生于1944年4月25日,金牛座。星象学上说,这个星座的人比较务实、喜欢稳定,象征“稳健肯干的实业家”,这与联想的风格并无二致。

天蝎座的任正非被称为“任疯子”,他强调纪律,也敢于冒险。创立华为32年来,他将华为塑造成了一家业务专注、性格刚硬的企业。

你很难说谁是谁非,孰优孰劣。只是在两位风格迥异的创始人带领下,联想与华为经过30多年的长跑,走出了不同的天地。

联想成立的第十年,柳传志与时任联想“二把手”的倪光南发生了一场巨大冲突,史称“柳倪之争”。

那是1994年,此前数年,联想通过代理国外品牌代理、推出自有品牌电脑的双管道策略,发展日趋平稳。下一步,摆在柳传志面前的有两条道路:选择“贸工技”,即强化贸易代理,少量研发;或选择“技工贸”,大量投入研发,对标国际水平,争取与国际大厂一争高下。

倪光南当时是联想的总工程师,也是中国工程院院士。倪光南坚持认为,联想应当选择“技工贸”方向,以研发为主,全力投入“中国芯”的研发,以期有朝一日对标英特尔。但作为企业家,柳传志的想法则是“生存优先”,既然目前实力不足,就应该先以贸易为主,做大规模。

“要利用手中的市场优势,你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低,可以加工;然后我再学技术,从实用技术到自主开发,这样就过来了,我们的技术也是最符合市场的了,不会无的放矢。”这是柳传志的真实想法。

这是一场颇为惨烈的争执。最终,柳传志赢得了所有高管的支持时,倪光南被逐出局,从此,联想取消总工程师一职,在当时,联想也几乎取消了全部研发的投入,专心做贸易代理。

从现实层面看,这或许是一个合适的选择。1994年时,联想销售额为47亿,第二年便增长至67亿,此后5、6年中,联想始终保持了稳定的增长趋势,在2000年时达到284亿销售额。

在柳传志决意带领联想走“贸工技”道路的这一年,华为成立了中央研究部,专门研发通讯芯片。

任正非对自研技术有着一种超乎寻常的执着。1992年,华为刚刚挺过第一次“生死关”,借助模拟控分用户交换机的大卖,营业额首次突破了1亿元。还来不及喘口气,任正非便要求华为投入交换机的asic芯片研发中。

自研芯片的成本极高,仅仅是芯片设计的最后一个试生产“流片”环节,便需要几万美元。这几乎是华为当时能支付的所有外汇储备。

与之相对的是,当时国产技术极低的“流片”成功率,一旦失败,华为将再次陷入资金危机。从上到下,压力传导至每一个人。当时的员工回忆说,在asic研发期间,任正非几乎每天都会前来看望这些工程师。

所幸,堪称“赌博”的流片一次就成功了,华为第一颗基于eda的芯片sd509成功问世。在这次研发的基础上,1995年,华为将asic芯片研究室升级为中央研究院,它为华为日后庞大而强盛的研发体系奠定了基础。

当然,豪赌技术并非每次都能成功,任正非的执着也一度将华为带上“弯路”。

2000年,小灵通从日本被引入中国,它以极致便宜的话费快速占领了市场。小灵通所采用的通讯技术是phs,而当时主流的通信技术已经是gsm。

在任正非看来,这无异于“向后看”,他果断否定了华为开展小灵通业务的提议——华为是一家“为未来投资”的企业,宁可赔死,也不去做过时的技术。

事后证明,任正非的这个决定不仅给了竞争对手中兴、ut斯达康可乘之机,华为先后押宝并投入近60亿元研发的gsm、wcdma技术,也收获甚少,甚至亏损严重。

2002年,华为出现首次业绩下滑,净利润只有8亿元,比上年大幅下滑近60%。同样在2002年,联想pc在国内市场的占有率达到28.9%,实现10.44亿港元净利润,同比涨幅21.1%。

上世纪90年代便露出的一些端倪,在21世纪的第一个十年变得更加具体。

2004年,柳传志和任正非分别做了一件大事,进一步将联想和华为推向不同的道路。

当年一次采访中,柳传志表示,“联想贸工技积累已够,将尝试技术突破”。时隔不久,联想宣布以总价12.5亿美元现金及股票收购ibm的全球pc业务,加上5亿净负债,交易总额达到17.5亿元。

这是一次典型的“蛇吞象”式并购,总交易额甚至超过了联想当时市值。但好处也显而易见:联想不仅获得了ibm在pc领域的市场份额,而且得到了后者全部的pc专利,以及位于美国罗利和日本大和的两家技术研发中心,技术实力迅速提升。

同样在2004年,任正非决定将华为研发部独立,成立全资子公司海思半导体。比起联想收购ibm“立竿见影”的效果,海思的作用显然要滞后得多。在成立后的足足5年里,这家子公司的对外销售额都接近于零。

那时,中国芯片设计行业刚刚起步,市场一片空白,无人得知未来成败与否。任正非却告诉海思总裁何庭波,“华为无论跑向何方,海思都是华为身后最为坚实的后备。”他还向何庭波承诺,每年批给海思20亿元的研发费用,不考虑盈亏。

很多年后,得益于海思的积累,华为成为所有国产手机品牌中唯一能够独立于高通、三星与联发科,使用自有芯片的一家厂商。

在2019年的风波中,何庭波一封情绪激昂的内部信走红,他在信中宣布,“所有我们曾经打造的备胎(芯片),一夜之间全部转‘正’!”

事实上,柳传志“蛇吞象”的收购风险并不低。当时,ibm pc业务已经连年亏损,再加上中外差异、企业文化差异、员工流失等风险,整合难度极大。

柳传志回忆说,当时,在北大光华管理学院emba班的一次演讲中,对于联想能否并购成功,全班90余人,仅有3人抱有乐观态度,其中2人还是联想派来的学员。在十多年后的采访中,他回忆起这次并购整合,将其称为 “九死一生”。

但比起自研,收并购的特点是见效快。度过整合期后,联想立刻享受到了收购的“甜头”:此前,联想的pc业务在全球仅居第九位;收购ibm后,立刻跃升至第三名。再过数年后,联想超过惠普,成为全球pc第一大厂。

多年前,前阿里巴巴参谋长、湖畔大学教育长曾鸣问柳传志,“未来联想是想做大,还是做强?”柳传志思虑后回答,“那还是做大吧。”

联想此后的历程里,几乎随处可见这句话的影子。

在2004年收购ibm全球pc业务后,联想连续收购了巴西企业、德国企业、日本nec。2014年,联想再次斥资29亿美元,收购了摩托罗拉手机业务;同年,联想以23亿美元买下了ibm的服务器业务。

柳传志在2001年带领联想控股进入到投资领域,通过投资布局更多领域。如今,这家多元化投资集团旗下除了it产业,还覆盖了金融服务、创新消费与服务、农业与食品等多个板块。

联想控股业务布局 图片来源:官网

收购、并购、投资,多面开花,正应和了柳传志的那句“做大”。

2018全年,联想控股实现收入3589.20亿元,净利润为43.62亿元。2019年上半年,联想控股营收1793. 11 亿元,净利润26. 65 亿元。截至12月18日收盘,联想控股在港股的总市值为409.51亿港元。

华为要做大还是做强?任正非没有公开回答过这个问题。

但32年来,华为从未离开过通信行业。经过2g、3g时代的挫折后,它逐渐成长为全球最大的通信设备商;从2011年起,华为发力手机业务,在六年后成为国产手机第一名,全球位居第二。

如今,华为对自己的最新定位是“通讯设备提供商”和“智能终端提供商”。2018年年报显示,华为实现全球销售收入7212亿元,净利润593亿元。其中,以手机为主要业务的消费者业务全年营收3489亿元,占华为总营收的半壁江山;其次是运营商业务和企业业务。

华为2018年营收构成 图片来源:官网

柳传志曾亲口讲述过他与任正非的差异。

“很多人老是拿我跟任正非比,我特别佩服任正非,他敢往上(技术)走,我不行,我做不到;人的性格不同,我真的做不了这样的事。”

在那次采访中,他形容自己的前进方式是走100米,安营扎寨、休息看路,再走100米,最多只能损失1/5,其它部分得以保全。“这种求稳的做法,就是适合我的性格,适合此刻在中国的环境”,他认为。

少年时期,柳传志熟读《三国》,他印象最为深刻的并非诸葛孔明的学识智谋,而是如此人物最终“却落得个凄凉下场,让人不胜唏嘘”。

柳传志与任正非的性格有截然不同之处。创业不久便喊出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的任正非,曾因此获得“任疯子”的名号。他不怕冒险,他提出的理念是“惶者才能生存,偏执才能成功”。

在1992年华为的一次危机中,任正非站在办公室的窗边,对着管理层一字一顿地说,“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去,你们另谋出路”。

在移动互联网时代,他们的性格特征在两家公司身上留下的烙印同样明显。

十多年前的第一次国产手机浪潮中,联想火速进军,做出了第一款国产自研gsm手机。但由于发展不利,2008年便被剥离出售。

2010年,联想推出智能手机“乐phone”,市场一度反响不错,但最终销量却只有50万台;第二年,其手机部门便改组调整,转做运营商的低价手机,业务少有起色。

后来,联想仍旧选择了熟悉的道路——在2014年收购摩托罗拉,手机出货量一举达到了9000万台。

即便如此,联想对手机的策略仍是盈利为上。在2019年的采访中,杨元庆直言,手机目前策略是先要盈利,“不管采用什么样的手段”。

2011年,乐phone销量不佳的同时,华为也新组建了手机业务,也推出了首款旗舰智能手机p1,同样遭遇滑铁卢,年度销量仅50万台。

只是,这并未使任正非对手机业务产生怀疑。时年底,他取消了手机业务负责人余承东的年终奖,但送给他一架战斗机模型,意喻“从零起飞”。

p1这款“失败”的初代机,正是日后为华为大放光彩的p20、p30系列手机的鼻祖。

时至2019年,联想pc业务重回全球第一,各项业务增长良好,被杨元庆称为“联想最好的时刻”。

2019年的华为却似置身惊涛骇浪中。危机中的它海外业务备受挤压,但国内高涨的消费热情却将其手机业务推上巅峰。今年底,华为又因一场“251事件”跌落神坛,形象从“倍受欺凌的英雄”变成“盛气凌人的恶霸”。

2019年对于柳传志来说,像是“最为清闲”的一年。而任正非的2019却是他近年来接受采访最多,最为忙碌的一年。

两家看似没有交集的企业,各自在亲历一场现实主义与理想主义的长跑。不过,他们的终点都还远。

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